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公司面临四大机遇与挑战

 根据当时的设想,中国雷士照明将会在A股重新上市,而投资者KKR预估4~5年实现资本退出。要实现这个目标,CEO林良琦必须在几年内,把公司带回高增长状态。但是,在国家对房地产的持续调控之下,照明企业要在哪里寻找增长点?

  “以后大家不要叫我林总,叫我‘老林’。”在林良琦说出这句话之前,这家已经有几十年历史的老牌照明企业,从来没有员工敢当面称呼CEO为“老某”。

  现年58岁的林良琦,此前在飞利浦照明工作了17年,曾出任飞利浦照明北亚CEO一职。今年年初,林良琦接下了中国雷士照明CEO这一岗位,他希望带给企业不一样的东西。

  雷士照明成立于1998年,辉煌耀眼而又命运多舛,因多次股东纠纷,企业的发展受到波及。2019年底,为了重回A股,国际知名投资机构KKR获得了雷士照明的核心资产——中国雷士照明70%的多数股权。

  “老林”的任务是带领中国雷士照明重拾荣光,他给自己定下的目标是让公司在照明应用领域成为中国不争的第一民族品牌。显然,目标远大但困难颇多。他有怎样的经营思路?又打算如何面对公司目前的挑战?照明行业未来的发展空间在哪里?近日,担任中国雷士照明董事8个多月、履新CEO一个月的林良琦,在惠州公司总部首次接受了《每日经济新闻》的专访,详细解答了这些问题。


  雷士来了“光头老林”

  林良琦留着光头,拥有比利时鲁汶大学博士学位,此前一直在跨国企业担任高管。年初进入中国雷士照明后,他让同事叫他“老林”,而不是大家习惯的“某某总”。

  “现在他们都叫我老林,如果叫‘林总’就罚款。”林良琦笑着说。称呼变化背后,是林良琦尝试改变企业管理风格的一个缩影。他认为,现在很多员工都是80后、90后,一定要走出以前传统家族式的权威主义管理方式,让企业扁平化、平等化。

  林良琦说:“我喜欢跟年轻人在一起,跟他们打成一片,我不想让年轻人觉得我高高在上,因为中国民营企业,经常是老板一个人说了算,大家对老板是恭恭敬敬的。我的办公室永远是开着门的,随便什么时候,随便什么人都可以进来。”

  KKR中国区董事总经理季臻向记者表示,KKR成为中国雷士照明单一控股大股东后,作为负责任的长期投资者,KKR希望为被收购企业打造一支专业化的职业团队、带来良性规范的治理结构和业务流程,为企业创造价值,为股东们带来更大回报。基于此治理架构原则,中国雷士照明在经营管理上采用了董事会领导下的CEO责任制,为此,公司董事会特意聘请了林良琦博士担任中国雷士照明董事兼CEO,展开系列变革。

  被寄予厚望的林良琦,必须要让中国雷士照明做出改变。

  雷士的发展主要经历了三个阶段,分别是吴长江时代、王冬雷时代以及现在的董事会领导下CEO责任制时代。公司在发展的早中期,打好了“品牌”和“渠道”这两张牌,使得公司的规模和知名度都居于照明领域的前列。

  但是到2012年以后,因为股东的多次纠纷,公司的经营受到影响,股价也长期低迷,市值徘徊在二三十亿港元之间。2019年8月,出于多种考虑,雷士照明把最核心的资产——中国雷士照明(主要为雷士照明在中国区域的照明业务,是包括惠州雷士光电科技有限公司在内的企业总称)70%的股权出售给了KKR。港股上市公司雷士照明更名为雷士国际,该出售事项于去年12月最终交割完成。

  根据当时的设想,中国雷士照明将会在A股重新上市,而KKR预估4~5年实现资本退出。要实现这个目标,林良琦必须在几年内,把中国雷士照明带回高增长状态。

  “到中国雷士照明以后,你觉得压力大吗?”记者问。

  “没压力是不可能的,这个摊子很大,有很多事情要做,但也不会焦虑,本来我就没头发,也憋不出白头发来。”他说。

  在这样的背景下,林良琦也给中国雷士照明带来了多种改变。

  首先是战略层面,他要求公司坚持长期主义,诚信经商,倾听市场和客户的声音,以实现长期的、可持续的企业发展。

  第二是组建起了规范化的职业团队。他告诉记者,目前的管理团绝大部分是来自跨国公司或者是本土大企业的职业经理人,这支团队只有一个方向,那就是为中国雷士照明服务。

  第三是梳理了组织架构。把公司组织体系分为前台、中台和后台。首先是简化前台,把原有的七八个事业部团队整合为四个销售渠道,商照渠道、家居渠道、新零售渠道和五金渠道,避免过度垂直化而造成的资源浪费和重复建设;其次是增强中台,加大公司统一调度、协同作战的能力。


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